Colaboración. El factor multiplicador de la cadena de valor

Los que en mayo de 2006 estábamos en el cuerpo directivo de AHORA, no sabíamos de la crisis que iba a llegar dos años después, la crisis financiera de 2008. Tampoco sabíamos de hipotecas subprime, de vehículos estructurados y, Lehman Brothers, podría habernos sonado a un grupo de música o a un espectáculo circense.

Lo que sí sabíamos, y muy bien, era que en noviembre de 2005 habíamos llagado a una situación crítica en nuestra empresa, fruto de una mala visión estratégica y una peor ejecución de la misma, cuando en 2003 diseñamos y pusimos en marcha un plan de expansión.

En esos tres años hicimos muchas cosas mal, aunque afortunadamente alguna bien. En ese mes de mayo de 2006, en el que empezábamos a ver la salida, conscientes de que no podíamos luchar con los grandes con sus mismas armas porque ellos tenían muchas más, ideamos una nueva estrategia. Fue entonces cuando pensamos en desarrollar un modelo colaborativo en el que involucrar al que tendría que ser nuestro Canal de Distribución.

El razonamiento base era muy sencillo: si desarrollar y mantener una determinada aplicación software tenía un coste más o menos conocido (coste de fabricación y evolución), y no dependía del número de unidades que se vendiesen de ese programa… ¿por qué no abordarlo en base a repartirlo entre un grupo lo suficientemente amplio de distribuidores, de modo que pudiesen soportar sin esfuerzo su parte alícuota de ese coste? Eso, además, nos permitiría desarrollar una estrategia totalmente diferenciada desde el punto de vista de llegada al mercado.

Lanzamos una propuesta disruptora. Entregar gratuitamente, sin cobrar licencia de uso, el software qué fabricábamos. Era la estrategia freeware ligada a nuestro producto AHORA ERP y que, hoy en día, sigue en plena vigencia.

Empezamos a hablar de colaboración, de visión compartida, de financiación grupal, de aumento de la productividad por aunar conocimiento, participación en la producción, etc., mucho antes de que Ray Algar o Rachel Botsman acuñasen y difundiesen los términos de consumo colaborativo y economía colaborativa durante esos años.

No me voy a engañar o adornar. No es que fuésemos unos visionarios o especialmente listos. Simplemente es que, como dice el clásico, la necesidad agudiza el ingenio. En nuestro caso se trató de poner en marcha la imaginación, decidir un plan de acción con más dosis de intuición que de análisis sesudo, y actuar con total determinación en pro de la supervivencia.

Para inteligente de verdad, John Nash. A este matemático, premiado con un Nobel, muchos le conocimos gracias a la película que narra su vida «Una mente maravillosa». En ella podemos encontrar en una escena (buscad en el navegador «una Mente Maravillosa Adam Smith se equivocaba» y podréis verla) en la que abría la base de la colaboración. En esa secuencia enfrentaba la teoría de Adam Smith, imperante en economía, que decía que, para obtener el mejor resultado, cada miembro del grupo tenía que hacer lo mejor para él mismo. John Nash la amplió afirmando que cada miembro del grupo tenía que hacer lo mejor para él mismo y para el grupo. En definitiva «colaborar es renunciar a algo en beneficio propio y del grupo». Esta afirmación la asumimos más adelante como uno de los principios de nuestra estrategia.

Pero no es sencilla llevarla a la práctica. Estaba claro que nosotros creíamos firmemente (y creemos) en la colaboración. Pero más allá del convencimiento interno, teníamos que confrontar el modelo a la realidad externa. No obstante, necesitábamos sumar al modelo a terceros; a los integrantes de nuestra red de distribución. Teníamos que buscarlos y tenían que creer en la colaboración real.

Cuando decides desarrollar un modelo colaborativo con tu red de distribución hay que incidir en ciertas claves. Tienen que compartir visión; y más allá, compartir valores y estilo. Tienen que ser capaces de actuar bajo un mismo modelo organizacional. Y trabajar coordinados para mejorar la eficiencia y productividad. Compartir una base común de conocimiento y buenas prácticas, potenciando el talento y compartiendo experiencias. Tienen que ser transparentes. Tienen que renunciar a competir por un mismo objetivo con sus iguales. Tienen que renunciar a maximizar su beneficio aprovechando la debilidad del semejante. Tienen que renunciar a desarrollar una estrategia particular que no refuerce al resto del grupo. Nosotros también decidimos renunciar a algo: a la propiedad plena; ya que posibilitamos que, aquellos que nos aportaban valor, pudiesen beneficiarse de nuestro mayor crecimiento, y permitimos que esos integrantes del Canal de Distribución accediesen al capital de nuestra compañía. Y renunciamos a las decisiones unilaterales. Reconocemos así su importancia y les brindamos un marco de protección para maximizar la confianza. Porque sin confianza, la colaboración no es posible.

Indudablemente, el desarrollo de modelo conlleva ciertos riesgos y amenazas. Y tenemos que ser capaces de compensarlos con mayores oportunidades, con ventajas competitivas, con fortalezas en el mercado y estar preparados para vencer las dificultades ocultas que, en ocasiones, aparecen.

En todo caso, creo que la colaboración es el factor multiplicador en la apuesta por conseguir un objetivo compartido. Digo multiplicador y no facilitador, porque conseguir una #colaboraciónreal es tarea complicada. Complicada, apasionante y que requiere de rigor y perseverancia. A nosotros, al #grupoconfuerza que conforma AHORA, nos ha funcionado.

Así que, al menos desde nuestra experiencia, animo a desarrollar modelos colaborativos y a distinguir entre empresas colaborativas y aquellas otras oportunistas colaborativas; o, no sé si peor aún, los colaborativos de postureo.