El error que suelen cometer los herederos de las empresas familiares y qué generación suele hundir la compañía

En el tejido empresarial español, las empresas familiares desempeñan un papel destacado, representando un impresionante 89% del total, con alrededor de 1.100.000 compañías.

Estas empresas, en su mayoría pequeñas y medianas, están dirigidas por familias que toman decisiones con la visión de asegurar la continuidad del negocio. Sin embargo, surge una interrogante: ¿qué pesa más en estas empresas, los lazos familiares o la salud económica del negocio? ¿Es prioritario mantener la tradición familiar en la gestión o es más relevante considerar las necesidades y habilidades empresariales?

La realidad demuestra que la sucesión familiar no siempre garantiza el éxito, siendo frecuente el caso de empresas exitosas bajo el liderazgo del fundador que enfrentan dificultades con la siguiente generación. Para hablar de ello, en el programa de La Tarde hemos contado con el profesor, economista y escritor, Fernando Trías de Bes.

El dilema de la sucesión

Trías de Bes destaca la importancia de distinguir entre un proyecto familiar y uno empresarial. Para él, la empresa familiar se convierte en un legado que abarca generaciones. Desde pequeños talleres hasta grandes corporaciones, el apellido familiar y la tradición son pilares fundamentales que definen su identidad y modelo de negocio: "Al final, desvincular la familia de la empresa cuando el proyecto lo ha fundado un antecesor, cuando ha agrupado la familia, cuando han trabajado familiares, ya es un proyecto que va más allá de lo empresarial."

La sucesión en las empresas familiares plantea un dilema crucial: ¿debe prevalecer la vocación individual sobre el legado familiar? "Una persona que tiene vocación de otra cosa por el hecho de que lleva la carga de un apellido o la carga de un proyecto empresarial, tiene que renunciar a su propia carrera", opina Trías de Bes. Esta situación pone de relieve la complejidad de conciliar las expectativas familiares con las aspiraciones individuales.

El peso de los beneficios

La distribución de beneficios en las empresas familiares es otro aspecto crítico. Es importante establecer políticas claras para equilibrar las necesidades de los miembros fam iliares con la solidez financiera del negocio. Este equilibrio se vuelve aún más complejo con el paso de las generaciones, donde las dinámicas familiares y empresariales evolucionan. "No es lo mismo cuando la empresa está en primera generación o está en segunda generación, que cuando está en la octava o en la decimoprimera, que también las hay. Pero vamos, cuántas empresas familiares no se han acabado precisamente o que al final un familiar acaba recomprando al resto de familiares su parte, porque hay un desacuerdo en cuánto del beneficio conviene repartir."

Contratar talento externo, basándose en la meritocracia y la capacidad, puede ser fundamental para superar los desafíos del mercado actual y preservar el legado familiar a largo plazo. "Las empresas familiares que logran una gestión profesionalizada son las que sobreviven y prosperan en tiempos difíciles." Además, agrega que "el decirle a una persona de la tercera generación que no está capacitado, no tiene el talento para llevar el negocio no significa romper los vínculos familiares."